许多公司希望建立生态系统作为其战略的一部分。他们希望成为“像谷歌一样”或“像苹果一样”的企业，试图将企业团结在自己周围。并非所有的公司都能成功。当他们发现建立一个生态系统需要付出许多成本时，许多人都在与未达到的期望作斗争。另外，组织可能认为自己是在协调一个生态系统，但实际上他们只是作为别人产品的经销商。一般来说，没有深厚的口袋或独特资源的公司，如果宣布他们计划建立类似苹果的生态系统，就有可能成为像伊索寓言中的青蛙一样，为了讨好牛而自我膨胀，并在尝试中爆裂。

有抱负的生态系统建设者经常忘记，一个人不需要“拥有”整个生态系统就能获得成功，就像青蛙不需要拥有一个池塘就能过上吃蚊子的幸福生活一样。相反，他们可以专注于履行生态系统成功所需的五个关键角色中的一个（或几个）。

生态系统的五个基本要素

组织者。这是一家公司或一组公司，它们了解（并拥有）客户的关键价值主张。飞利浦是 eCare 生态系统的协调者，该系统通过可穿戴设备全天候监控慢性病患者的健康状况，即使他们不在医院，也可以进行监测。协调者通常是拥有雄厚资金或独特资源的公司（以飞利浦为例，他们拥有医疗保健专业知识和成功的业绩）。

核心合伙人。这是一家公司或一组公司，提供围绕关键价值主张创造价值所需的核心客户群（或具有互补性产品的核心业务关系）。Salesforce.com和Radboud大学医学中心是飞利浦的核心合作伙伴。Salesforce.com贡献了数据分析能力，而Radboud大学医学中心则提供了访问客户（即患者）的机会，同时也是测试新产品的地点。当你拥有多个核心合作伙伴与协调器一起工作时，你就拥有了一个自适应的生态系统，帮助你在高度波动和不确定的环境中进行创新。

技术推动者。支持生态系统技术运作的供应商。这些公司可能具有独特的能力，使生态系统能够运作或取得竞争优势。AWS 为 eCare 生态系统的运营提供了关键的云端基础设施。狭义技术解决方案（数据存储、计算能力、训练有素的算法）的提供商最适合扮演这一角色。

补充者。它们的产品丰富了客户的价值主张，但它们本身并不是实现这一价值主张的关键。在eCare的案例中，这些补充者将是收集健康数据的其他（非Philips）可穿戴设备的制造商，或者是能够提醒患者需要按时服药（或在患者未按提示服药时提醒医生）的联网药片机的制造商。

经销商。他们提供生态系统的产品作为自己产品或服务的一部分。保险公司可以向其客户提供eCare服务。同样，世界各地的其他医院也可以为他们的病人注册eCare。通常，这些公司拥有庞大的客户群，可以从生态系统的产品中获益。

多样化的生态系统参与者

有些公司涵盖了多种角色。亚马逊是Kindle生态系统的协调者。它没有核心合作伙伴，它是自己的技术推动者。另一个技术推动者是富士康科技集团，它制造Kindle硬件。图书出版商是互补者。它们共同通过提供Kindle内容为客户价值主张做出贡献。但如果其中一家退出，Kindle生态系统仍将存在。没有任何一家出版商是不可替代的。亚马逊也是一个经销商，因为它在其市场上将Kindle与其他产品交叉销售。

相比之下，星展银行的汽车市场是星展银行众多生态系统价值主张之一，多个机构在生态系统中扮演着不同的角色。市场的存在是为了帮助客户完成他们的汽车拥有之旅。生态系统的协调者是星展银行，核心合作伙伴sgCarMart和Carro通过其合格客户库和B2B连接网络贡献网络效应。除了个人汽车卖家和买家之外，平台还接纳了Select、BMW、Inchcape、CarTimes等汽车经销商，以及提供汽车配件（Tomo-CSE Autotrim Pte）、道路救援（Carro Assist）、汽车评估（Fit）和汽车修理厂（First Autoworks和SpeedyCare）等优惠交易的公司。

生态系统也存在于B2B环境中。澳大利亚科技公司IMDEX开发了一个用于采矿管理的生态系统，覆盖整个采矿价值链。由于收集了准确的地下数据并在所有相关方之间共享，这个生态系统帮助矿业公司及其供应商更快、更高效地运作。

下次当您制定生态系统战略时，请问自己几个关键问题。这些问题可以帮助您决定是创建自己的生态系统还是加入别人的生态系统。

1.您想要创建的生态系统的独特价值主张是什么？

2.谁已经建立了生态系统来创造类似的价值主张？

3.你是否有资源和能力成为新生态系统的协调者并克服现有生态系统的优势？

4.如果值得信赖的合作伙伴拥有你创建生态系统所需的互补资源，你是否应该邀请他们作为核心合作伙伴？

5.如果你只有狭义的技术能力（数据存储、处理等），你是否要作为技术推动者加入别人的生态系统？

6.如果你只有狭窄的产品，而外面已经有一个成熟的生态系统，你要不要作为补充者加入它？

7.如果你只能接触到一批客户，你是否应该作为经销商加入别人的生态系统？