"创新实验室 "这个词让人联想到千禧一代从事创意、游戏和快速合作的形象。你常常可以从其标志性的特征中认出这样的场所：开放的空间、时髦的家具、醒目的图形、堆满小工具的桌子、一箱箱乐高和无休止循环播放未来主义视频的液晶面板。你甚至可能会发现一些奇怪的机器人在那里蓄势待发。

尽管有视觉和公关上的吸引力，但许多创新实验室和其他创新中心（研发加速器和孵化器）的创新成果不佳，投资回报率低。相应地，一些公司已经开始怀疑它们的真正价值和继续存在的可能性。

近年来，可口可乐、塔吉特、阿德科、迪士尼和奥美等公司的实验室关闭，使人们对创新实验室在整体战略产品组合中的重要性产生怀疑。

从理论上讲，这个概念似乎是正确的。有哪家公司不希望有一个中央熔炉，可以点燃新的假设和想法，更好的是，可以在市场上测试和验证这些想法，催生出独特的颠覆性优势？

 创新绩效抑制器

在实践中，我们发现有六个常见的盲点严重制约了创新实验室的有效运行，使其无法充分发挥潜力。

1. 航向性弱

许多首席执行官和执行团队都在努力阐明他们的创新实验室与竞争对手的实验室有何不同。换句话说，支撑实验室存在的 "为什么 "和 "是什么 "往往不明确。

在最近一次与一家知名专业服务公司的合伙人的谈话中，其中一位高管感叹道。"我们必须建立一个实验室来追赶我们的竞争对手! 他们5个月前就建好了他们的，我们至少要努力让股东放心，让他们知道我们处于混乱的边缘。"

这种被动的做法造成了一种创新的假象。如果没有明确的职权范围，没有以客户为中心的方法和衡量标准，创新实验室不过是一件昂贵的公关家具。

此外，不明确的目的也会造成实验室的运作文化，如："我们与其他公司不同"。"我们与其他企业不同。作为一个实验室，投资回报率不是主要目的。"

启示：为创新而创新与为推进公司的目的和战略目标而创新是完全不同的。

2. 注重调整和提升

Cuvva是英国保险行业的一个颠覆者。它于2015年10月推出了一款基于应用的产品，让人们可以以现收现付的方式快速、便捷、实惠地购买保险。

其整合的一套流程，让手机用户可以通过手机拍下想要投保的车辆图片，几乎可以瞬间获得保障。在一个以保守著称的行业，Cuvva的做法是商业模式和产品转型的典范。

这与许多创新实验室的产出形成了巨大的反差，后者往往产生的是产品的调整和改进，而不是创造根本性的新价值形式。当公司的核心业务部门对产品调整比颠覆性转型更加开放时，这些结果更有可能出现。

启示：在创新实验室和核心业务之间激发正确的动力，以及管理双方的期望是创造新价值的关键。

3. 缺乏对企业核心的可信度

在努力促进创新文化的过程中，公司可能会在其主要业务活动和创新实验室的活动之间建立意想不到的物理和心理距离。

将实验室设置成一个自由思考的孤岛，或责成其推进关键的举措，是一个关键的战略决策。如果没有一条明确的与核心业务部门连接的途径，创新实验室可能会发现自己产生的是落入无人之境的孤儿产品。更糟糕的是，实验室变成了一个昂贵的展示台，运行公众参观和举办产品演示亭而已。

启示：创新实验室需要坚实的高管赞助和中层管理人员的支持，才能有效地将解决方案整合到现有组织中。

4. 对与中断有关的恐惧管理不善

很多实验室对颠覆的执着，很容易在上级组织内部产生负面的看法。在很多行业，中断这个词会迅速触发我们内心的恐慌按钮。

对很多人来说，颠覆意味着成本降低、工作损失、个人裁员、地位下降、主营收入减少和未来绝望。即使在董事会层面也会如此。无论是C-suite高管还是创新实验室，都必须正确地构筑破坏的框架，考虑到相关人员的关切、认知和敏感度。

尽早关注包容性、相互联系和加强协调至关重要。当来自创新实验室的有前途的想法与现有业务直接竞争资金时，其重要性就会增加。

启示：如果企业将创新视为对其议程的战略和财务支持，那么 "为现在投资 "与 "为未来投资 "的矛盾就更有可能得到解决，而有利于来自实验室的经过部分测试的想法。

5. 无法协调思维方式的差异

企业高管和企业家的取向截然不同。前者接受的是识别和管理风险的教育和培训，而后者则以无限的思维和高回报、高风险模式的刺激为生。换句话说，这两个群体的认知、思考、行动和言语都不一样。高管和企业家的言行很快就会 "失语"。

以可口可乐创始人计划为例，这是一个搭建颠覆平台的尝试。有经验的企业家要从可口可乐的资金、影响力、关系和全球资源中获益。反过来，公司要从有前景的创新中获得价值，并能迅速孵化和扩大规模。该公司在高调推出该计划后仅三年就关闭了该计划。

这一决定的核心是，可口可乐在弥合创业者的活力和热情与核心企业及其股东的坚实商业预期之间的差距时遇到了困难。

启示：与外部伙伴的有效合作需要明确关系的性质和目标，以及对彼此的商业案例和成功参数的深刻理解。

6. 纯粹的不耐烦

对很多人来说，Netflix是一个创业弱者脱颖而出的终极例子。它将现有的视频租赁巨头Blockbuster赶下台的故事已经被多次重述。

虽然Netflix的成功代表了一个令人难以置信的成就，但在大多数企业高管的时间视野中，这家初创企业花了十几年的时间才扭转了Blockbuster的局面，这似乎是一个永恒的过程。

一个创新过程无疑包含了一个漫长的酝酿期，而这个酝酿期似乎并没有给母公司带来什么好处。

启示：母公司必须尽早确定它是将创新实验室视为短期实验还是长期战略举措。

 利用实验室团队的多元化思维作为最佳实践

贝尔实验室成立于1925年，是历史上历史最悠久、生产力最高的创新实验室之一。在那里完成的工作产生了不少于九项诺贝尔奖。最重要的成就包括晶体管、第一个现代太阳能电池、激光、UNIX操作系统以及C和C++编程语言。总之，贝尔实验室的产品已经达到了历史性的意义。

这一切都得益于贝尔实验室的促进性领导能力，使其能够从多学科团队中提取最大的潜力。事实上，能否利用未来学家、目标客户、工程师、销售代表、商业模式分析师、运营专家和创意人员提供的多元化思想，是任何实验室成功的核心。

除了实验室团队构成、人际化学反应和执行能力等因素外，实验室团队效率的一个关键驱动力是实验室内部以及实验室与公司核心业务部门之间对话的质量和形态。一个有效的创新实验室应该是一个分享想法的平台，聚焦于相关的行业话题和主题，发掘新的机会。这样，企业才能将想象力和雄心与现实有力地结合起来。