敏捷是软件开发人员在2001年最初编纂的组织概念，它的炒作是无法避免的。近年来，在快速变化的消费环境需求的推动下，敏捷的范围已经超越了软件开发，现在已经扩展到客户关系以及产品和服务的开发。

敏捷学派认为，围绕着跨职能、自我管理的团队重组业务活动，每个团队都有明确的目的，并专注于特定的客户需求，从而提高绩效成果和以客户为中心的创新。

大多数关于敏捷的文章都认为，这种方法论可以适用于任何组织。但分析发现，有些公司比其他公司更适合使用敏捷。那些不适合敏捷的公司，却把自己塞进敏捷模式中，不仅要冒着烧钱的风险，还要颠覆组织文化，而他们的努力却没有得到什么回报。

通用电气可以告诉你这一点。该公司在时任CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）的领导下，长达数年的敏捷实施尝试并不成功，到2017年结束时，其市值已经蒸发了30%。敏捷是一种工具，永远不应该成为目的。

你能使你的业务流程模块化吗？

敏捷在公司中效果最好，因为这些公司的产出来自于模块化的、有顺序的任务，或者其产品是由一些部件组成的，这些部件可以根据客户的实际经验进行自下而上的创新。

以荷兰家庭护理机构Buurtzorg为例。由10到12名护士组成的团队，几乎没有相互依赖性，每个团队被分配到一个特定的街区（“Buurtzorg”字面意思是“街区护理”）。每个病人最多由一到两名护士护理，团队成员决定如何在自己负责的区域内最好地开展工作，确定时间表，分配角色，优化团队成果。

这种模式的每小时成本比传统模式高（传统模式是派遣护士执行专门的任务，每小时成本较低，但与病人相处的时间较少），但Buurtzorg的病人只需要一半的护理。它在质量和用户满意度上的评价也很高。这种模式被广泛认为是各地家庭护理的发展方向。

那更复杂的环境呢？比如，考虑到其中涉及的法规、相互依赖和法律风险，能否将银行的产出分解成独立的小模块？2015年，面对不断变化的消费者行为和日益增长的在线数字服务需求，荷兰银行集团ING转向敏捷，目的是快速开发多渠道服务。它用350个8-10人的小队取代了总部的层级结构，分成13个所谓的部落。每个部落都有明确的目的或项目，比如支付系统，以及端到端责任。这种转变使ING能够迅速升级服务或推出新的服务，比如针对特定客户群体的信用卡功能。总部已经成为一个软件开发中心。

你在寻找什么样的创新？

挖掘多个职能部门以更好地服务客户的开发计划，而不是日常的例行操作，这正是敏捷最初要促进的挑战。如果你每五年对你的产品或服务进行一次大修，敏捷流程可能无济于事。

萨博航空在开发Gripen E战斗机的过程中，从软件、硬件到机身设计等各个层面和各个学科都实施了这些实践。1000多名工程师被分成100个小组，每个小组都有自主权为自己的特殊贡献制定最佳实施方案。各小组自行组织，拥有技术自主权。Gripen E现在被誉为足以击败俄罗斯的苏霍伊喷气式飞机，而没有美国等竞争对手所依赖的非常昂贵的隐身技术。

相比之下，当产品不像在线服务那样容易调整，不太容易改进时，敏捷方法可能会适得其反。

任何关于采用敏捷的决定都应该基于对组织创新目标和业务活动性质的评估。在技术相关活动之外采用敏捷的一个有趣的案例研究来自摩洛哥磷酸盐开采和化肥制造巨头OCP。2016年，这家拥有百年历史的公司引入了一种名为“运动”的敏捷方法。它成功地催生了新的创业企业，并在采矿和化肥生产的具体业务中实现了突破性的流程改进，而那些过于宽泛的举措，如重构人力资源的努力，则未能起飞。

你能把敏捷性外包出去吗？

不适合使用敏捷的企业，请注意。你仍然可以通过代理获得该方法的一些好处。你公司的核心技术和应用开发技能可以通过你的敏捷合作伙伴的新市场、通道或制造能力获得新生。另外，技术联盟和有针对性的收购也可以为你的创新渠道提供资金。

能否在机会和人才之间取得平衡？

除了最初的“敏捷与我们的工作有多大的契合度？”这个问题之外，一个具有前瞻性的CEO还会考虑敏捷组织的长期要求。为了有效地开展工作，新的组织需要在新机会的范围和流量与有能力的人员和团队的可用性之间取得平衡。理想情况下，本着精益创新的精神，资源应该得到充分利用，但也不能过于分散。

诺基亚提供了一个警示性的故事。这家曾经占据主导地位的手机公司在2000年代中期发起了创新驱动，开发出一连串的产品并迅速推向市场，但它根本没有，也没有招聘到足够的软件工程师。其结果必然是产品质量较差，上市时间推迟，破坏了客户的忠诚度，严重损害了品牌。

反之，如果有太多有才华的敏捷团队去追逐很少的真正机会，那么最终就会出现“转圈”的情况--付出了很多努力，却没有真正的结果。为了避免这样的情况，W.L.Gore在2015年重新成立了企业战略小组，并将战略发展重新集中，因为其膜的市场逐渐成熟，新的机会越来越少。对公司来说，加强现有业务和应用的战略制定，制定更加综合的企业战略，而不是创新，已经变得更加重要。

值得重复的是，敏捷是达到目的的一种手段，而不是目的本身。对于传统上面向客户的领域来说，它自然而然地适合于从渐进式创新中获益的领域，如医疗保健和金融服务。但它也在以工程为中心的行业中取得了进展，包括汽车、飞机和采矿业。无论你身处哪个行业，如果没有经过适当的考虑就贸然采用敏捷，可能会阻碍而不是改善你的业务。