关注实时反馈的好处是：看到问题，纠正问题。如果你是向下属传递反馈意见的老板，这句话可能行得通。但如果你比较年轻，经验不足，直接上前告诉同事如何改进，很可能会让他们处于守势，让你树敌无数。这甚至会阻碍你的职业发展。

过去几十年来，随着人们寿命的延长和退休年龄的推迟，工作场所的代际多样性显著增加。今天的组织可能同时雇用四代人，这在几十年前是闻所未闻的。

25年前，我第一次担任管理职务时，就对工作中的年龄多样性产生了兴趣。我聘用了一位与我母亲同龄的前药剂师。卡洛尔优雅而世故，在养育孩子18年后，她重返职场。我还记得，当她开始与客户纠缠不清时，我不得不对她进行指导，当时我感到非常尴尬。在事情进展顺利的时候，年龄差距不是问题，但当我开出一些需要改变的处方时，我担心自己会显得讨人厌。

 角色与传统社交暗示不匹配

后来我才知道，我的反应有时被称为“身份不协调”。这是指一个人的社会特征（此处指我的年轻）与特定环境中的角色（此处指担任教练）之间的不匹配感。

一项针对德国8000名员工的研究项目表明，当年轻的管理者监督年长的员工时，每个人的幸福感都会明显下降。前者会感到尴尬，而后者则会被不断提醒自己“没有跟上节奏”。

更复杂的是，对于谁应该向谁提供反馈、反馈应该有多正式以及表扬和批评的理想比例，每一代人都有自己的想法。有些同事可能希望每年收到一次反馈，而且只能来自老板。另一些同事则认为，应该实时、全方位地提供反馈。以下是一些主要的差异：

婴儿潮一代（现年五十多岁至七十多岁）

他们是第一个在学校以“与他人合作良好”为标准打分的人。他们也是第一个在工作中讨论情商问题，并将反馈视为改善人际关系的手段的人。虽然前几代人更倾向于暗示潜在的改进，但“潮一代”引入了年度绩效考核。他们还了解到，反馈应该是正式的、有据可查的，并在老板和下属的年度会议上进行。

X世代（四十多岁至五十多岁）

他们在离婚率上升的双职工家庭中长大。这些“襁褓中的孩子”学会了在没有权威人物的情况下生活，并主要依靠自己。与“潮一代”的同事相比，他们往往不那么正式。他们乐于接受即时反馈，不想等上一年才知道自己的表现如何。他们也是第一代向上反馈的人。

千禧一代，或Y世代（20多岁和30多岁）

他们在成长过程中，儿童养育心理学侧重于培养自尊。作为直升机养育的产物，他们有时被戏称为“雪花一代”。但这种刻板印象，过于敏感的千禧一代容易被击垮，可能会产生误导。事实上，2019年进行的研究表明，在接受反馈方面，千禧一代没有他们的年长同事那么敏感。虽然他们确实期望得到大量的表扬，但在受到批评时也不一定会萎靡不振。

 中坚力量（十多岁到二十多岁）

他们是第一批在社交媒体中成长起来的人，因此经常受到非正式的反馈。Zoomers学会了早上在Tiktok上发布信息，然后一整天都能看到反馈。他们更倾向于期待反馈的频繁和全方位（下属对上司、同伴对同伴，等等）。

 艰难但必须吞下的药丸

理查德是一位年过五旬的商业作家，在一家大型媒体公司工作。最近，他参加了一次会议，会上他所在部门的每个人都轮流接受团队所有成员对其当前项目的反馈意见。首先，其他两位资深同事给了理查德表扬和改进工作的建议，然后轮到Connor。

康纳是一位20多岁的天才作家，他并没有蹑手蹑脚。他对理查德说：“这很好，但你完全忽略了自己的个性。你的观众想感受到你和他们在一起，但你的个人声音却没有”。

对理查德来说，这是一颗难以下咽的药丸。从一个经验比他少几十年的人那里得到反馈，至少可以说让他很不舒服。他立即拒绝了他的意见。他说：“我还没准备好听他说什么，更不用说与他再次合作了”。

一个问题是地位不协调。另外，在理查德所在的婴儿潮一代，反馈通常只来自老板。理查德在离开会议时受到了很大震动。

 明确的规范来拯救

如果你领导的是一个多世代的团队，那么应对不同反馈期望的最好办法就是制定明确的反馈规范。这样就能建立一个共同的平台，让所有人都能趋于一致。

尽管理查德一开始感到不舒服，但他明白康纳只是在遵守团队的反馈规范。回家后，他对收到的反馈进行了反思。这时他发现，康纳的反馈意见是最有价值的。

康纳与众不同的视角促使理查德思考如何让自己的写作更丰富。他是对的。他说：“我做记者的经验告诉我，在写作时要把自己排除在外，在这种情况下，文章就会显得毫无生气”。

由于康纳来自人们自我披露更加开放的一代，他更容易看到写作风格上的差距。理查德用新的眼光看待自己的作品，写出了他自己认为“无限好”的作品。

如果您的团队由来自不同文化、性别和世代的人组成，那么频繁而公开的反馈会议可以让每个人都能在如何改进方面获得更强的想法。它能暴露盲点，增强凝聚力。但首先，每个人都应提高对潜在陷阱的认识，以便灵活地避免这些陷阱。