“如果贵公司不将SDG(联合国永续发展目标)纳入经营考量,迟早有一天倒闭也不奇怪!”日本咨询公司永续发展伙伴(SDG Partners)CEO田濑和夫说。
这位以严厉知名的社长,却足足让田濑对于人权议题发表了20分钟,最后更立刻签订了顾问契约。田濑作为企业永续经营的顾问,接受他建言的对象都是各家公司的社长或会长,因为“只有公司的领导人买单,永续作为才可能上行下效。”
田濑担任顾问的对象几乎不受产业限制,涵盖日本第一大人资企业瑞可利(Recruit)、全球累计销售超过500亿杯杯面的日清食品、以原创儿童内容巧连智闻名的倍乐生集团(Benesse)、野村综合研究所等;他也曾和全球第三大快时尚品牌优衣库(Uniqlo)母公司迅销合作,负责优化海外供应链管理。
他之所以能够受到这些知名企业青睐,甚至直接与社长展开日常的对话,要归功于他对ESG(环境、社会、公司治理)独特的见解与经验,是极少数同时兼具政府与产业经验的永续顾问。
积极净滩为何没成效?
用“回推法”订出达标策略
一家公司若为了贡献社会而不顾获利,结果无法长久;但只是像集点一样来执行ESG项目,光靠表面功夫也累积不了成果。只有把既有的方式砍掉重练,重新思考如何同时获利又贡献社会,只有充满策略的新想法,才可能将企业推向终极的永续目标。
《2030永续企业革命》中提到,与一般永续书籍最大的差异,就是发展出专属的“思考法”,“企业永续不该流于单纯的量化目标,关系到的是人类文明一百年、两百年的事。”
尤其,田濑以丰富的“失败”经验出发,打破对ESG既定的看法,“要改变的是见树不见林的现况。”
第一个关键反思,就是累进式的努力,恐怕做再多也无法达标。“净滩很重要。但如果只是净滩,恐怕十年、二十年重复下去,海滩也不可能有干净的一天,”就像企业虽然口头说要增加女性主管或决策者,却不用破格的思考与执行方式,不管过了多久,结果都只是原地踏步。
尤其当下的经济环境,增长速度已经越来越缓慢,若只是一步一脚印累进,最后真的只能停留在原地。田濑解释,“也因为永续目标实际上非常困难,所以才要仿效几乎达不到的登月计划,从最终登上月球回推,以终为始来思考。”
以终为始,又可分为“时间回推思考”与“逻辑回推思考”。时间回推就是先为目标订下大限之日,通常是十年之后的长期目标。例如各国政府订立的碳中和时程或各企业承诺达成100%使用再生能源的期限。
逻辑回推,则是先设想目标最理想的状态,再去回推要如何实现。例如要实现全球交通事故死伤减半,不只是以搭车为前提,以车联网、自动驾驶来减少事故,更要同时思考如何不用搭车,以远程工作取代上路通勤。
第二个关键反思,出自于永续经营常强调企业要实践ESG,必须从自身的核心能力开始。这个原则虽没有错,但若只是发挥既有的核心能力,等于只是守成,无法创造额外的附加价值,更无法抓住永续目标带来的新商机。
以瑞可利的人资事业为例,它的核心能力就是“媒合”,是将提供机会的人与寻找机会的人彼此连结。自2011年开始,瑞可利推出Work Fit计划,提供青年失业者、矫正学校毕业生、二度就业妇女等互助课程,目的是让所有人都找到适合自己的工作。
物流业竟攻物联网灯泡?
须从核心能力创造附加价值
除了将现在事业的基础,将优势“由内向外”发展之外,瑞可利同时也考量社会的需求,“由外向内”的角度拓展商机。例如旗下的房屋情报网站SUUMO,就推出了LGBT Friendly(同志友善)媒合功能,事先过滤出对租客性向没有特别意见的物件,甚至拓展到同志房贷与购屋咨询。
日本第一大宅配公司雅玛多运输以黑猫宅急便闻名,先是协助地方政府每月投递刊物,同时确认独居老人的安全。2020年起,又开发物联网电灯泡HelloLight,除了通过电灯开关远程监控,还提供购物、到家打扫等服务,拓展过去没有的商机。
田濑也直言,中小企业在创业之初,一开始若没有将永续经营纳入商业模式,在资源有限的情况下,之后几乎很难转型,“创业要获利并不容易,自然就会走向削减成本、压缩人力的路上,也会与永续经营渐行渐远。”
第三个关键反思,则是联合国订下的17项永续目标并非各自独立,而是相互牵连。因此要达标不是各个击破,而是规划骨牌效应,创造正向的连锁反应。