我们离职,很多时候不是对工作不满,而是对主管不满。但除了将责任都归咎于糟糕的主管,或许我们也该思考一下为什么他会对我们那么差。
和任何人际关系一样,我们和主管可能一拍即合,也可能像磁铁的两极一样互相排斥。但可能的是这段关系会介于这两个极端之间。
于是,我们可以用“向上管理”的技巧,将和主管的关系拉近。人们不善于向上管理的最大原因是他们实际上并不了解主管的工作,但总是认为他们了解。”
找出和主管交集点
前脸书产品设计副总Julie Zhuo,目前是科技顾问公司Inspirit的创办人。他认为要能成功的向上管理,我们必需要和主管在下面这两个问题要有共识:
1:对我个人来说,成功是什么?
2:对我的主管来说,团队成功是什么?
如果主管不知道我们在意的是什么,或者我们不知道主管在意的是什么,那就应该要尽快确认。唯有找出我们个人成功和主管成功的交集点,才会知道我们应该要专注在什么事上。而这也让我们能够确实在团队中展现我们的影响。
但Julie也提醒我们,这不是一次性谈话。因为,主管对成功的定义,将会随着公司不断调整的目标而改变。所以,为了确保我们和主管的步调可以保持一致,我们需要不断的提出上述两个问题。
用主管最在意的事来展示工作成果
要有效地向上管理,你必须了解你的主管想要与需要什么。
我们一定要了解主管如何判断我们在工作上的产出是否可以被信任。是通过同仁们的认同?还是每年确定的指标?在确定了主管的做法后,我们就应该调整自己工作模式,让主管看到他在意的事有被重视。
我们不仅要知道主管想要什么,还要了解当你展示工作成果时,他们会如何回应。
当我们了解主管关心什么后,就可以提出相对应的证据来表示自己的工作是有达标的。它可能是指标、里程碑、进度报告、跨部门合作伙伴的赞扬等。
向上管理不是一个事件,它是一个持续的过程。我们应该将它视为投资,而不是额外花时间处理的工作。
在不受关注时管好自己
行为学家发现,下属常常误判自己和主管的关系。下属常会觉得自己是主管的最爱,因此自己的专案也应该是主管最看重的事。
主管实际上需要将关注力根据优先顺序分配给不同团队成员。
向上管理的一个重要环节是了解主管最紧迫需要处理的事情是什么,并因此调整自己的工作与期待。当我们是关注点的时候,要尽量沟通,让主管清楚每个状况。
而当我们不是关注点时,就必须学会退后一步,默默的将事情做好。这样就能够避免当我们成为关注点时,不会是因为专案都烧起来了,需要主管帮忙救火。
在不受关注的时候要多体谅主管,毕竟他的时间也是有限的。主管们和我们一样,每天都有处理不完的事。因此,很多主管压力都很大。我们应该要寻找可以同理并帮助减轻主管压力的机会。
不制造麻烦,还要为主管解决问题
人们常常只专注于解决自己的问题,而忘记了考虑我们提出的解决方法是否对主管制造更多的问题。例如,为了挽救进度落后的专案,我们会建议公司多招募人手。但我们没有考虑到专案结束后,这些闲置人员将会为团队带来多大的压力。
因此,我们要了解主管面对什么样的挑战,以及我们能够如何解决它。能够提出一个同时解决自己和老板问题的方案,才能让老板觉得你有在为团队着想。
要引起主管的注意,我们可以留意主管似乎每次都会遇到的困难。预先预测到问题,并协助主管解决它们,就可以让主管做更多他认为重要的事。这样,他就会发觉我们的重要性。