让新创公司基业长青的三大要素
作者:编辑
2015-03-23
摘要:新创公司应以永续发展为优先,而不是增长。

过去十年来,大多数科技公司的成功是由增长率来定义。摩尔定律(Moore's Law)促成产生前所未见的运算能力,在规模报酬递增、赢家通吃的市场中引发一场竞逐。增长黑客(growth-hacking)成为21世纪初的创业真言,创造了新的科技巨擘、全新的产业以及一个新时代,在这个时代里,线上社群、内容和商业重新定义了我们如何生活、学习和工作。

在马拉松比赛中,配速和坚持极为重要。2000年代中期的科技业荣景当中,很少企业拥有先见之明,能够调整步调以配合未来的漫长旅程。我们集体对“破坏”如此着迷,因而认为应该拆除而非钦佩已有数十年历史的公司。大多数投资人和顾问关注的,是攸关他们职涯成功与否的潜在获利,而且我们无法指导创办人重视永续发展的基本要素。直到现在我们才了解,“迅速行动、打破既有事物”的态度已经变得非常站不住脚。

新创事业的永续发展,被视为理所当然,没有人会着手创造一家有终止日期的公司。虽然如此,很少有成立初期的公司能批判性地思考,持续发展所需的策略原则。我们认为这一点对未来发展非常重要。

我们检视不同产业里存在已久的企业,得以找出促成这些公司长期存在的几项基本要素。其中包括社会优先(society-first)原则、能调整的长期策略,以及可扩展的领导系统。新创公司采用这些标准,便能增加长期永续发展的可能性,不会对短期增长或整体社会带来负面影响。

 目的感

提出一套价值架构,不只注重财务成就,也重视社会影响

在吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰瑞·薄乐斯(Jerry Porras)针对“有愿景的企业”(visionary companies)持续五十多年的研究中,他们没有找到任何一家公司表示其活动的驱动力是“股东财富极大化”、“利润极大化”,甚或“增长极大化”。它们都接受获利能力是永续发展的核心,但这并不是激励或引导公司的要素。相反地,柯林斯和薄乐斯在《基业长青》(Built to Last)一书中所描述的公司,独特之处在于大力推动一组核心价值观,这些价值观为公司提供一种目的感,也就是了解它们在社会中扮演的角色,以及它们如何为其他人创造价值。核心价值观的作用就是成为这些公司的良知,不仅指引公司要追求哪些目的,也指引应使用哪些方法来达成目标。

优先考虑使命而非获利的一个例子是“山间医疗保健公司”(Intermountain Healthcare, IHC),它在2016年决定牺牲7亿美元的病患营收来进行改变,开始从以服务量为基础、依服务项目收费的健康照护运作方式,转变为基于价值的运营模式。山间医疗在1975年创立,使命是帮助“人们尽可能过最健康的生活”。随着它的健康照护体系变得愈来愈复杂,山间医疗了解到必须进行重大变革,才能依据自己的使命正确行事,并导向永续发展的未来。山间医疗的运营总监萝拉·凯瑟(Laura Kaiser)指出,他们的决定并不是慈善行为,而是策略行为。

山间医疗是很早期就采用这种运营模式的机构,还需要一段时间才能衡量它成功与否;但这个组织大胆投入推动本身的核心信念,非常有助于维持它在区域市场里最大医疗供应商的地位。

因为人工智能、隐私和行为操控等顾虑,现代科技公司如今面临复杂的重大问题。它们不能破坏和忽视自家产品和运营,对更宽广生态系统的影响。最稳定的基础,是建立在企业与社会之间的相互尊重上。因此,重要的是要清楚表明,在企业价值观方面,社会的和经济的利益都被设定为第一原则。

 有愿景

展现推动第二和第三事业的能力

永续经营的企业不会只有一项长处。拥有长期愿景的创办人会了解,在非常成功的第一波事业之外,必须做出转变。市场偏好、技术能力和法规,全都会改变。曾经新颖的东西,假以时日都会变成大众商品化的日常物品。成功的企业预见本身会经历成熟周期的循环,必须进行重大的系统性转变。

一个很好的例子是美国运通(American Express),钱诺特在过去20年的大部分时间担任美国运通的CEO。这家公司1850年开始从事区域货运快递业务,但1892年的一个想法,让公司转变为金融服务巨擘。当时担任美国运通总裁的法可(J.C.Fargo)在出差途中发现,很难把自己的信用转换成现金。他想到:“如果连美国运通总裁都会遇到这样的麻烦,那一般旅行的人必须面对的问题必然更大。”

解决方案是无所不在的“美国运通旅行支票”。这项业务的机制,也就是他们卖出的旅行支票比兑现的还多,为公司创造了另一个机会:浮动汇率(float)。

美国运通一开始并没有明确计划要成为金融服务公司,而且它的货运运营业务表现杰出。然而,公司掌握新机会并把它整合到现有业务中的能力,证明了他们执行新事业和本身逐渐演变的独特能力。美国运通致力提供顾客“无与伦比的服务”,这一点推动了公司的策略思考,让它能够察觉新的市场机会,以及可能危及它既有事业的力量。这种态度让美国运通在一个半世纪的运营中,能够开展第三、第四和第五波的新事业。

在科技业,微软(Microsoft)是执行不只一波事业的很好例子。CEO萨帝亚·纳德拉(Satya Nadella)了解“增长心态”(growth mindset)的必要性,不应采取固定心态。他明白,微软必须超越以视窗系统为核心的思维,所以他推动公司打造Azure云端运算服务,目前这项服务每年营收超过340亿美元。

很多公司无法做出这些转变,于是消失在历史尘埃中,像是通用资料(Data General)、迪吉多电脑(Digital Equipment Corporation)、王安电脑(Wang Laboratories)、宝莱公司(Burroughs Corporation)和斯佩里公司(Sperry Corporation)。最近的研究显示,如果无法改造自我,未来十年内标准普尔500指数(S&P 500)大约50%的企业都会消失。如果微软当时继续采取单一焦点来运营,很可能早已加入前述那些已消失公司之列。相反地,微软推动持续(和根本)的转型,成为世界上最有价值的公司之一。

求永续

短期获利永远不是长期牺牲的理由

我们聚焦在永续发展上,把它当成基本设计原则,因为我们相信,最好的企业在本质上符合社会的长期利益。经济利益取决于尊重,而当今的企业若要赢得尊重,就必须致力于客观地检视本身运营所带来的后果,同时也要持续演变调整,以便对社会产生整体的积极影响。

我们对这一点感到乐观,因为即使目前的新闻周期相当短,还是有一些跟我们合作的当代公司,从创立开始就采取长远的观点,例如Gusto和Stripe。这两家公司成立的最初几年,都聚焦在可衡量和永续的增长上,以及如何通过他们的工作直接解决社会面临的挑战。

在Gusto这家线上薪酬服务公司,我们观察到它的指导哲学中阐述了这一点:“短期获利绝对不是长期牺牲的理由。我们要投资未来。”最近,它推出弹性薪资产品,展现了在竞争激烈市场中挑战对手的先见之明,以及致力服务雇主与员工,并赋予他们能力。至于Stripe这家线上支付处理商,这一点反映在它们执行“增加网际网路GDP”这项使命的纪律上。公司并非从所有角度坚决达成这项使命,而是刻意稳定地逐渐增长,从针对小型美国企业的支付处理产品出发,增长为针对所有企业的全方位全球商务平台。

当前这一代的高增长企业,把永续发展当成本身DNA的一项核心要素,以建造护城河,协助它们打造卓越的产品和服务,同时也避免了道德难题。它们若能清楚说明它们为社会创造的核心价值、让它们随着市场发展而转变的适应能力,以及它们的领导系统,就能提高它们超越创办人那一代、永续发展下去的可能性。

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