打造无畏团队,从允许员工犯错开始
作者:Barry
2020-03-10
摘要:不怕失败的团队,会勇于回报或指正错误,降低公司里许多不必要的成本。注入多一点安全感,建立多一点信任,你也能打造一支心胸开放的勇敢团队。

想要成为一家充满创意,拥有高度适应力的企业,员工必须知道如何在严肃和玩耍之间移动。而要做到这点,一个重要的前提是,创造一个让人不害怕的组织氛围。

在这样的组织中,员工不必担心自己的意见会被否定或忽略,因此愿意坦诚提出想法,彼此给予反馈。他们会勇于回报或指正错误,主管也能通过这些意见,实时找出问题所在,省去不必要的“错误成本”。

然而,根据盖洛普(Gallup)的一项调查显示,仅有30%的员工认为,自己提出的意见受到公司的重视。盖洛普推算,如果这个比例上升至30%,员工离职率会降低27%、职安事件减少40%,同时带来12%的效率提升。

企业想要成功,就必须允许员工失败。哈佛商学院教授埃德蒙森(Amy C.Edmondson)指出,企业在追求成功的过程中,应该打造安全开放的环境,让团队不担心因为说实话,遭受责备或惩处。此外,主管也应该设立清楚的目标,给予适当的支持与反馈,激发团队达成目标的斗志和信心。

如何让团队不怕失败,多一点游戏和冒险心态,更勇敢尝试?埃德蒙森在日前出版的“无畏的组织”(The Fearless Organization)一书中,分享以下三个做法:

1设立前提

了解彼此的期待,并达成共识

人们会为了避免人际间的摩擦,宁愿把想法放在心里,也不要向朋友或家人诉说,而团队成员和主管的关系更是如此。下属不了解主管的期待,无法判断某些情况是否向上呈报,所以决定暂时隐瞒下来,最后反而错过了解决问题的最佳时机。也就是说,如果要让员工主动说出问题,主管必须在工作开始前,“设立前提”,明确地告诉大家,这个工作的内容、目标以及可能遇到的挫折。

如果汽车制造商的目标是,“满足高标准的顾客”,主管就应该告知生产线的员工,只要发现微小的错误,就必须实时汇报;假如药厂的目标是,“找到新疗法”,就应该让研究人员了解,实验的过程中无论经历多少失败,企业都鼓励,并支持勇于尝试的精神。

柯洛尔(Cynthia Carroll)是英美资源集团(Anglo American)首位女性CEO。该公司主要在非洲从事挖矿业务。柯洛尔上任后,首要的任务,就是解决频繁发生的意外事件。

她除了坚定地表达立场外,也希望获得一线人员的建议。因此,她以当地传统的方式,召开村民会议,设法营造安全、相互信任的环境。她以委婉的方式询问大家,“我们可以怎么做,让工作环境更为安全?”,而不是“为什么我们的意外一再发生?”避开直接、具有侵略性的讨论方式,能让大家更自在地说出真实的想法。最后,劳资双方订立契约,顺利降低了意外事件的发生频率。

此外,在不断变动、充满不确定的产业中,领导者如何定义“失败”,也会影响团队如何看待挫折,能否勇于汇报错误。奎尔斯(Christa Quarles)是在线餐厅订位网站“开放餐桌”(OpenTable)的CEO,她的管理哲学是“及早、经常、不完美”。

她告诉员工,初始的提案不一定要完美,但是一定要尽早告知,这样她才能第一时间决定计划是否可行,以及该如何调整。

最后,要注意的是,领导者在这一阶段,不仅要为工作内容与目标制定框架,还要在历经尝试与失败后,结合团队的意见,不断“重塑”既有的架构。这么做能营造持续学习、追求卓越的工作气氛,让大家在感到安心的环境中,试验不同的创意。

领导者也可以在日常对话中,经常提醒团队成员,现实充满不确定性、挫折在所难免,团队仰赖彼此的协助才能成功,来强化员工专注与坦诚的态度。

2鼓励参与降低

大家对发言的不安感

没人想在主管面前出丑。如果主管总是否定员工的意见,觉得自己的方法最好,久而久之,员工会习惯按照上级的指令做事,即使有不同的看法,也会选择保持沉默。

这种状况常发生在过度自信、对未来过度肯定的领导者身上。学者凯博(Dan Cable)指出,领导者过度执着于结果、急于控制一切,反而会加深大家对失败的恐惧。害怕业绩无法达标、领不到年终奖、失去客户等种种因素,都会减少团队学习与创新的动力。

因此,如果主管想要鼓励大家参与讨论,最好的办法就是保持成长心态,意识到自己还有进步的空间,保持“合宜的谦逊”(situational humility)态度。主管必须了解自己并非万能,需要借助他人的意见,共同找出解决的方案,主动询问员工的意见。

所谓“合宜的谦逊”指的是,领导者要根据情况,判断谦逊是不是达成目的最适当的表现。如果是在和客户谈生意,或许果断的一面比谦虚更能增加对方对公司的信任;但是在年度检讨大会时,稍微收敛自己的锋芒,比较能消除大家的顾虑,提高发言的踊跃度。

麦卡伊(Anne Mulcahy)曾是全录企业(Xerox)的CEO。她在位时的口头禅就是“我不知道”。她认为,与其在没有充分信息的情况下,给予建议,不如承认自己的不足,把问题还给对方,让对方有机会找寻解决办法、大胆尝试。

此外,除了聆听下属的意见外,“合宜的谦逊”也包括领导人勇于承认错误,大方地寻求协助。

日本311地震过后,福岛第二核电厂面临炉心熔毁的困境。当时的负责人增直宏发现,自己重启冷却系统的方法不可行,便在第一时间承认失误,同时将信息透明化。他告知一线人员任务的风险,给团队选择留下或是离开的权利。他的举动赢得了大家的信赖,工程师、主管纷纷提出建议。经过两天两夜不断地模拟、修改计划后,他们比预期提早两个小时,成功修复了冷却系统。

3建设性反馈

培养从失败中持续学习的精神

如果团队为了新企划做了许多准备,最后却失败了,主管应该怎么做?给予鼓励、绝口不提,还是苛责大家努力不足?

学者杜维克(Carol Dweck)认为,不论成败,主管都应该肯定大家的努力,才能提高团队面对挫折的抗压性。她指出,人们不愿意尝试新事物是因为,认为结果的成功与否,会和能力的好坏、智商的高低划等号,所以很自然地避开风险。但是若领导者愿意肯定大家的努力,把结果归因于付出和团队合作,大家面对挫折时,也会更乐于想办法解决,而非逃避或是推卸责任。

一般来说,建设性的回复通常包含三个方面:表达赞赏、消除失败的耻辱感受以及惩处不当行为。

表达赞赏的方式有很多种,从口头感谢(“谢谢你愿意分享意见”),到实质的奖金报酬都可以。目的是让大家知道,企业允许失败,也希望员工主动回报错误。如果企业不愿表达接受失败的立场,可能的结果就是,相同的错误一再发生,主管却全不知情,问题也得不到改善。

那么,领导者如何进一步消除失败带来的耻辱感受?用轻松、正面的态度看待挫折,就是最好的办法。美国制药公司礼来(Eli Lilly)有个非常特别的传统,就是举办“失败派对”,庆祝结果不如预期,但想法创新、杰出的实验。这个派对其实有许多好处,不仅消除研究人员对失败的懊恼,也帮助企业及时察觉问题,重新分配资源与时间。派对的最后,公司以比较活泼的方式,告知其他同仁计划不可行,避免重蹈覆辙。

这个部分要提醒主管的是,除了安抚员工对失败的不安,企业也必须找到问题所在,提供解决办法,例如提供教育训练或改善制度,将失败的经验转化为成功的基石。

另一方面,并不是所有失败都值得鼓励。在不遵守规定、屡劝不听、大意疏忽等情况发生时,也必须及时给予惩处。惩处是非常有力的宣告,明确地表达了公司不允许什么样的行为。正因如此,惩处的规范应该一开始就说清楚,千万不要让员工有“主管很专制”、“公司不允许犯错”这种负面的想法。如果企业对于员工发言或行动,还没有明确的规定,不妨邀请员工一起参与相关讨论,共同订立规则。

VUCA的时代已经来临,在多变(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)的环境下,某些计划可能误打误撞而成功,然而,也有许多缜密的策略因为市场的变动,以失败告终。

领导人要做的,不仅是增加个人对失败的耐受力,同时要鼓励团队,用相同的态度,看待他人的失败,不要害怕回报错误,也不要吝啬给予他人建议或赞美。诚如谚语所说:“世界上没有所谓失败,只有学习的经验。”想打造无畏的企业,领导人和团队得先学会从失败中成长。

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