NETFLIX转型秘籍:被淘汰之前先革自己的命
作者:高士闵
2019-03-28
摘要:你知道,它最初不过是“邮寄DVD”服务,因为打不过百视达才推出“订阅制”;公开线上串流服务时,用户完全不买单。

提到Netflix,大多数人的第一印象就是线上视频串流平台。然而,Netflix其实是在1997年创办,商业模式还是简陋的“邮寄租借”DVD,更别提他们曾经最大的对手是百视达。两年后,Netflix转型“订阅制”,十年后,转型“线上串流”,而现在“自制内容”更是第三次变革。

就是因为他们这么会“转”,所以超过20岁的Netflix毫不变老;也是因为他们这么爱“变”,才能超越产业限制,一路追赶亚马逊、HBO。

 向Netflix学转型:

被淘汰之前先革自己的命

“Netflix创办于1997年,当时我为《阿波罗十三号》这部录影带支付了大约40美元的滞纳金。我记得那笔费用,因为当时挺不好意思的,但这件事让我意识到这里有个庞大的市场。”这是Netflix共同创办人暨CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)2009年接受《财富》(Fortune)杂志采访时说的故事,一年后他被这本杂志评为“年度企业人物”。

你对Netflix的认识,是不是也跟这个故事一样?《NETFLIX》作者吉娜·基廷(Gina Keating)也是如此:一家公司改变了人们租借视频商品的方式,颠覆一个实体产业,把它带往线上,最后成为全球最大的视频串流平台,在全球超过190个国家,拥有超过1.48亿名付费会员。而他的两大武器,一是可媲美Google的强大演算法,引导你找到你想看的影片;也兼顾苹果(Apple)的长处,追求完美的使用者体验。

 以为Netflix从网络发迹,

其实从租借DVD起家

尽管已是超过20岁的公司,大部分人要到2007年,也就是宣布线上串流以及扳倒百视达(Blockbuster)的那一年,才认识Netflix,之前的历史不那么为人所知。然而,Netflix在前十年,已经转型一次,2007年的线上串流,是他们第二次革自己的命。

Netflix最初的商业模式跟百视达没什么不同:一样是影片租借,只不过一个是实体版、一个是线上版(精确地说是邮寄版)。但哈斯廷斯和伦道夫发现,百视达实在太方便了,就像便利商店一样,消费者没有使用线上服务的诱因。租借商业模式唯一的弱点是逾期未还的滞纳金,所以他们在创办Netflix第二年,取消滞纳金,变成“订阅制”,每个月付一笔钱,影片无限看。

2007年,哈斯廷斯发表串流服务打败百视达以后,Netflix下一个策略目标是“在HBO成为Netflix之前,先成为HBO”,从串流服务商,转型成“内容制造商”,也是因为这样,许多人误认为,这是一家像Google或脸书(Facebook)—样,跟着网络兴起发迹的企业,殊不知Netflix是从线上租借DVD,到DVD订阅,发展线上串流、再到现在的兼有平台和内容,一步步改头换面,成为现在的样子。

 自制内容让平台更自主,也为财务投下阴影

Netflix持续推出如《纸牌屋》、《王冠》等叫好又叫座的作品,似乎第三次转型也十分顺利,但《硅谷创业家教你看懂新经济公司财报》提醒,Netflix现在是“借钱投资内容。”

从Netflix 2015年底和2016年底的资产负债表可以看出,“现金及约档现金”科目,2015年底为18亿美元,2016年底只剩下14.7亿美元;“长期借款”,2016年为33亿美元,较2015年多了10亿美元。更不用说,一般借钱投资顶多摊销3年,Netflix至少摊销15年以上,谁能保证这家公司15年后的现金流量?

长期来看,与其谈内容授权,不如自行投资制作,既可以省下不必要的间接费用和手续费,就算加上为了制作内容的筹资成本,结果也是“划算”。

总而言之,面对亚马逊(Amazon)线上串流服务 Amaozn Prime 和苹果(Apple)的 iTunes,还要加上HBO和迪士尼(Disney)等内容制造商,即使内容再花钱也只能继续投资,更不用说,截至目前为止,自制内容很受欢迎,显著增加付费会员及营收。

 Netflix 20年轨迹:

先败百视达,再与HBO分庭抗礼

“东西到了”Netflix共同创办人里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)从信封中抽出一张银色DVD。他拿在手里检查一下,松了一口气:“状况良好。”另一位共同创办人马克•伦道夫(Marc Randolph)笑着回应:“线上租片可能真的会成功。”

1997年,哈斯廷斯刚卖掉前一家公司,伦道夫的公司也正好被收购,两个人都想创业,却不知道要做什么,唯一确定的,就是要在网络上卖东西。

后来,他们决定做“线上影片租借”,因为这个领域的两个龙头:百视达(Blockbuster)和好莱坞影视(Hollywood),都对线上模式没有兴趣。最后,他们比照门店租借的收取费用。租片人可以保留影片7天,归还也免付邮费。

哈斯廷斯与伦道夫当时还不知道,他们将影片租借搬到线上的行为,只是一个变革的开始。之后20年,他们颠覆了全球娱乐产业。

最初,Netflix让消费者以邮寄的方式租借DVD,但当时DVD播放器还不够普及,DVD 格式的影片也不够多。所以,伦道夫向电机制造商东芝提议,在DVD播放器的包装盒中,放入Netflix免费租借优惠券,消费者看到有超过1000部影片可以选择,更愿意买播放器,解决双方困扰。

优惠券的策略奏效,Netflix的使用者大增。不过,这又引发另一个问题:飙高的库存和采购DVD成本。另外,伦道夫发现,多数客户使用完免费租借之后,就不再回来租借Netflix的影片。他试遍所有留住客户的方法,像是租借期延长、降低租借费用,全都无效。

最后,他们推出“会员”服务的前身:帐篷方案,指客户每个月付一笔会员费,就能选择4部影片,这些影片“没有到期日”以及“滞纳金”。订阅制一推出,网站业务量马上增加300%。两个月后,Netflix退出单片租借服务。

到了2001年,Netflix订户超过50万,但百视达CEO约翰•安提奥科(John Antioco)依旧不考虑线上租片,因为依据研究机构卡根报告,线上租片市场最多只有360万用户,而当时百视达光是美国的客户群就达6500万。

直到2002年,百视达业务团队在Netflix对投资人的电话会议中听到,它正在旧金山湾区扩大渗透范围,而同一区域的百视达门店来客数恰好快速衰退。同时,安提奥科发现,很大比例的线上订户有退出再订阅的行为,但百视达却当作直接取消,低估了每个订户的平均收益。这些数据让他了解,线上模式势在必行,最后在2004年推出线上服务。

看到Netflix免滞纳金的策略大获好评,百视达门店来客数又不停下滑,安提奥科决定终结滞纳金吸引用户回流。另外,他也认清,百视达在科技方面落后Netflix—截,好在只要有优惠,客户都愿意从Netflix回来。

所以,安提奥科合并线上和门店业务,提供混合型租片服务“全方位租片”,就是在邮件上印上优惠券,当订户以邮件归还影片时,门店店员扫描邮件上的订户账户,电脑会显示客户预约的下一部片,门店再将预约的DVD寄到百视达的配送中心。让消费者可以选择什么时候,在哪里租片。方案推出几周,就逆转新注册用户比例,从Netflix 70%,变成百视达70%。

就在百视达前景看好时,董事会只看到取消滞纳金和打价格战带来的亏损,此时又遇上高级主管年度奖金结算。一看到要给安提奥科这么大笔奖金,百视达决定撤换CEO,换上7-Eleven前CEO吉姆·凯斯(Jim Keyes)。凯斯一上任马上终止价格战、停止给予线上事业资源,让安提奥科的努力功亏一篑。更惨的是,他的新政策是将百视达变成便利商店,但安提奥科在两年前就采取过这个策略并失败了。

对于哈斯廷斯来说,百视达推出线上服务是迟早的事。在打听到百视达的成本后,他决定提高价格,因为百视达成本结构很高,不可能打价格战,他忽视百视达资本雄厚,而对方也趁机祭出特惠,抢走一批用户。

估算百视达可以在公司财务不受影响的情况下,持续全方位租片方案长达两年。他们拿百视达的雄厚资本毫无办法,他能提前公开“即时传输”功能,就是不用通过下载,在网上串流观赏影片。

百视达CEO换人,以及了无新意的策略,都让Netflix如释重负。2008年Netflix的注册率,上升到每天1万人次,哈斯廷斯更在采访时表明,百视达不再是对手。

打败百视达之后,接下来,想要称霸订阅串流,就必须提供更多内容,包含电视节目,这意味必须与市场资本额达810亿美元的有线电视业正面冲突。

在渠道端,Netflix先与乐金电器(LG Electronics)合作,让自家服务进入电视机上盒,之后又和微软的Xbox游戏机合作。接下来三年,Netflix将其串流服务推广至200多种影片观看装置。在内容端,Netflix与哥伦比亚广播公司、迪士尼达成合作,签署一项为期3年的协议,让Netflix拥有2500部电影的播放权。

2011年,哈斯廷斯犯下Netflix创办以来最大的失误,损失100万订户。当时,美国正处于本世纪最严重的经济衰退期,Netflix却决定对美国订户涨价60%。同时,他独立DVD邮寄服务成“快斯特”(Qwikster)。Netflix一直都以“使用者为中心”闻名,但这次不仅涨价,还让顾客在同一家公司拥有两个账号,造成用户困扰,让客户感觉被背叛。

所幸,2011年消费者逐渐习惯使用线上视频平台,而早在2007年就推出串流服务的Netflix在这领域没有竞争对手。使得他们即使流失众多用户,2012年使用者依然大幅增长。

虽然Netflix接连拿下《南方公园》、《实习医生》和《欲望师奶》等版权,但内容供应商们依旧不愿意与Netflix签订长期(超过10年)的家庭娱乐经销协议,最多给予3年的电影传输权。后来有线电视业者才发现,由于在Netflix也能看到有线电视的影集,他的用户数在这段时间,已经增长到可以跟当时美国最大有线电视业者康卡斯特—较高下。

随着Netflix抢占有线电视市场,代理迪士尼和索尼影剧的星光电视台(Starz)率先宣布,不再与Netflix续约,这意味Netflix自2012年开始,将失去2500部迪士尼和索尼电影的播放权利,这也是Netflix的电影资料库中较新的部分。

与星光电视台(Starz)合约终止,让哈斯廷斯了解,购买版权让Netflix在内容上处于弱势。所以,自2011年开始,Netflix—边购买版权,一边转向自制内容。并订下目标“在HBO成为Netflix之前,先成为HBO。”Netflix运用其掌握的用户观影习惯和喜好,比如何时快进、何时回放,持续推出《劲爆女子监狱》、《怪奇物语》、《毒枭》等大作。同时,针对不同国家观众的喜好,制作本土化内容,加速国际化布局,像是改编日本芥川奖得奖作品《花火》成电视剧、结合巴西当地文化推出影集《3%》。

从财务报表也能观察到,Netflix投资原创内容的费用,从2015年的43亿美元增加到 2016年的72亿美元。

2019年,Netflix致股东公开信表明,他们的竞争对手早已不是串流媒体,而是所有争夺眼球的内容,像是线上游戏。也因此,Netflix的《黑镜:潘达斯奈基》为互动式电影,影片会随着剧情发展,观众能够替主角做选择,最后决定主角的结局。

2011年推出《冰与火之歌:权力游戏》,让HBO全球用户数从8100万至2014年的1.38亿。时任CEO的李察·普莱普勒(Richard Plepler)2014年决定,推出自己的串流平台HBO Now。消息一放出,Netflix市值一夜跌了25%。不过,相对Netflix重量级剧作层出不穷,HB0只有《冰与火之歌》与《西方极乐园》能挑大梁,无法阻止用户在观赏完最新一季热门影集后退订。

虽然亚马逊早在2006年就搭建起自己的串流平台Amazon Video,也跟Netflix—样广泛购买版权,像是《魔戒》三部曲,但它在自制影剧上明显不如Netflix与HBO。不过,它也有自己的优势:Amazon Video是Amazon Prime会员服务中的一部分,等于拥有广大的会员基础。

2017年迪士尼宣布将推出自有平台Disney+,授权给Netflix的内容到2019年为止。而根据市调机构尼尔森的资料显示,2018年Netflix最受欢迎的9部授权影集里,7部源自NBC环球、华纳媒体与迪士尼。

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