敏捷领导,寻求创新与纪律的平衡
作者:黛博拉•安康纳
2019-03-13
摘要:成熟的公司如何寻求创新与纪律两者的平衡?本文研究PARC与戈尔这两家公司,它们都有三种不同类型的领导人。这样特别的体制,让公司得以进行惊人的自我管理。而促···

长久以来,没有人真心推荐“命令与控制”式的领导。但也并未出现完善的替代做法。部分原因是,高层主管对于改变自身行为的态度矛盾。他们完全明白自家公司应该变得更创新,而且他们猜想,若要做到这一点,自己必须愿意把权力、决策过程与资源分配,交给组织较低层级。但他们很担忧,若自己放松控制,公司会陷入混乱。

我们在麻省理工学院进行研究,试图了解有着持续创新优良纪录的组织,是如何解决这种紧张状态的。大多数针对在快速变迁的不确定环境下领导所进行的研究,重点若不是放在试着变得更灵敏的传统官僚组织,就是放在非常年轻的创业型公司。我们采取不同方向,深入检视两家组织,它们成立已久,因此必须时常针对变动的环境而调整,同时还要维持创业精神与一流的创新能力。这两个组织是全录公司(Xerox)设在硅谷的知名研发公司PARC,以及私有的材料科学公司戈尔(W.L. Gore & Assoicates)。

我们在2009至2011年进行几个回合的质性资料收集与后续访谈(2019年有更新),结果发现了许多与灵敏组织相关的流程和行为:多学科团队、实验精神等。但我们也有看到不那么熟悉的领导模式。

首先,我们找出三种不同类型的领导人。创业型领导人(entrepreneurial leader)通常集中在组织的较低层级,用新产品与服务为顾客创造价值。他们一起把组织推进到未探索过的领域。促成型领导人(enabling leader)位于组织中间层,确保那些创业型领导人拥有所需的资源与资讯。架构型领导人(architecting leader)位居组织最高层级,专注着眼于大局,监督文化、高层次的策略和架构。

其次,PARC与戈尔公司都整合了支持创新与复原力的文化规范,而其中许多规范都可追溯到公司早期。其中最重要的一点可能是,人人都相信“领导力”应该由处于最佳位置、最合适的人行使,与头衔无关。

这三种领导人角色,再加上文化规范,让这两个组织进行惊人的自我管理。许多员工界定并选择自己的工作任务。新产品与服务,不是由高层的策略人员或独立孵化器里的“创新者”设想出来,而是员工团队的构思,而如果项目失去动力,员工可以自由离去。早期资金会流向能吸引到员工的项目,随着项目愈成功,就会有愈多资源流入。由于公司做了许多小赌注,而且员工自行选择要支持哪个赌注(亦即加入哪个项目团队),公司本身就成了一个集体预测市场,优秀人才会聚集到好构想那里,而远离坏构想。

这就是这个体系真正优秀的地方:这些机制促成自我管理,也平衡了自由与控制。这些公司有效率地运作并快速探索新机会,即使他们已尽量减少官僚规则。

以下先来看看这三类领导人,以及他们所代表的文化规范。

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