停止无用的年中、年末考核
作者:编辑
2020-03-23
摘要:“你对于自己去年的表现满意吗?”问出这个问题之后,坐在对面的下属给了几个笼统的回答,你没办法判断他觉得自己做得好还是不好。

“你对于自己去年的表现满意吗?”问出这个问题之后,坐在对面的下属给了几个笼统的回答,你没办法判断他觉得自己做得好还是不好。

而当员工总是说没有问题,做出来后状况频频;年初制定的改善计划,检视后发现没有落实,也无法协助对方改进,这些都是企业执行绩效考核时,经常会碰到的问题。

绩效考核一开始的目标是,探讨员工如何能达成标准,但员工和主管绩效考核的面谈中,常看不出下属为什么成功或失败,也让这个制度对于想要实践赋权的团队来说,没有任何帮助。

因为赋权的初衷,是鼓励下属自己决定、激发创新想法,在赋权的过程,主管和员工必须坦率沟通,互相支援,即时检视赋权成效,随时修正。

聚焦检讨工作错误,

员工宁可保守行事

《别让绩效管理毁了你的团队》作者谭拉•钱德勒(Tamra Chandler)认为,过去绩效考核倾向把焦点放在缺失,因此下属做事会以不出错为前提,而非不断挑战新事物。

另一方面,现行考核结果过度连结加薪、奖金,下属为了拿到好考绩,包装出完美的自己,管理者更难知道交办给他们的事情,哪些需要帮忙、协助,或是不是对方热情、能力所在。

《不懂带团队,那就大家一起死!》指出,多数企业一整年只有两次考核时间,当主管下放权力,虽然不希望下属一直犯错,但如果维持这样的沟通频率,主管会来不及改正对方行为,结果就是下属交不出理想成果。

要解决绩效管理失灵,组织必须重新整顿考核制度,让绩效面谈不再是为了评量绩优或A等,也才不会沦为下属抱怨、主管讨厌的例行公事。

组织可以从以下两件事改进:

1.讨论未来能做什么:过度关注已经发生的失误,下属反而会趋于保守或安逸。绩效考核的眼光应看向未来,主管可以把焦点放在要达成团队目标,谈论对方还能多做什么、担任哪些角色,让他们知道自己未来可以完成哪些事。

《别用你知道的方式管员工》也提到,像是名列《财富》杂志(Fortune)500大企业的汽车座椅与车厂李尔公司(Lear Corporation),为了根绝绩效管理与薪酬制度的连结,避免考核时下属只想“隐恶扬善”,他们把绩效考核改为季度回馈意见讨论,面谈内容也都与升迁、加薪无关。为了强化这个效果,李尔公司发放奖金的方式,改以参考组织年度绩效发放,把绩效面谈的主轴,拉回主管与下属之间的意见交流。

2.让员工提出想做的事:当下属随时需要建议或资源时,主管和组织就得准备好听取、反馈想法。钱德勒形容,这像是把绩效考核这台车子的方向盘交给下属,什么时候开车、走哪一条路都由他们决定,比起规定时间面谈,更能促使员工说出困扰或对于身上权责的想法。

例如线上旅游业者Expedia,取消一年一度的评等机制,改为主管和下属一对一的非正式讨论,实行后超过60%的员工认为比起过去的考核制度,更能帮助他们完成工作。

更进一步的做法是连职涯所有权都交付给下属,钱德勒说这不代表谁都可以决定自己什么时候升职、升到哪一个职位,而是任何升迁、转调的决定,都要先与他们沟通,厘清他们想要的职涯,才可能真正觉得自己“拥有”这份工作,责任感自然也会提升。


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