一个用于加固汽车轮胎的织物制造商可能看起来不是一个明显的创新灵感来源。但在短短几年内，作为土耳其工业集团Sabancı Group集团的一部分，科赛公司从一个以价格为导向的商品制造商转变为一个为多个行业的客户提供创新解决方案的供应商。

虽然科赛公司的显著成功有很多原因，但这个过程始于高级管理人员允许组织中的每个人进行创新。

当然，大多数组织都认识到鼓励创新的重要性。好的想法可以简化生产流程，帮助节省资金，并开辟潜在的新市场。然而，尽管有令人信服的证据，但要在整个组织内整合创新实践和思维，需要采取哪些步骤并不明显。

 创新的蓝图

基于二十多年的研究、教学和为一些世界领先的公司提供咨询的经验，我试图解决这一不足之处。在我的《为创新而生》一书中，我旨在描绘出一个行之有效的系统，将不断创新融入你的公司的DNA。我解释说，要在任何组织中建立我所说的创新引擎，有三个必要的关键过程。创造、整合和重塑。

整合和重塑是关于改变思维方式和在整个组织内实施创新。这些将在以后的文章中更全面地论述。创造的重点是产生创新所需的想法的行为。但它也是为了确保这些想法在整个组织内被创造出来，特别是由一线员工创造出来。

正如我们在科赛公司的例子中所看到的，要使其发挥作用，人们需要有能力、有能力和有动力来创造想法。换句话说，他们需要有创新的许可；需要有创新的时间、培训和资源；需要有不怕失败的动力。

 创意创造的民主化

Cenk Alper是负责为科赛公司带来创新文化的管理人员。他首先采取的行动之一是在全公司范围内进行调查，以确定公司内部已经发生的良好创新。然后，他确保这些创新得到认可和奖励。

Alper还投资了一个新的内部技术中心，以提升公司的研发业务。同时，他确保企业的所有部门都至少在一个创新项目上工作，帮助确保创造力的概念在整个组织内扎根。

然而，Alper所描述的“创新民主化”的最大步骤也许是全面生产性维护（TPM）的启动。这是一项创新培训计划，面向全球所有12家工厂的所有员工，从一线工人到高级管理人员，进行了推广。

为了强调高层领导对TPM的承诺，Alper亲自参加了培训，并确保所有中层管理人员也接受培训。除了向员工提供创新所需的工具和技术外，TPM还向他们表明，他们不仅可以进行创新，而且被期望这样做。

结果令人印象深刻，范围广泛，远远超出了开发更多创新产品的范围，尽管这也发生了。创新包括大幅减少装配线上更换机油过滤器的时间。TPM还导致了为新入职者建立了一个伙伴系统，缓解了人力资源部门的压力，并在员工之间建立了更紧密的联系。

 缩小与客户的差距

为了进一步帮助创意创造过程，科赛公司还寻求缩短潜在创新者和客户之间的距离。这是我认为在任何组织中发展创新引擎的关键所在。

一个最先进的实验实验室敞开大门，客户可以参观并向科赛的科学家提出他们的想法和挑战。同时，跨职能团队花时间在客户的工厂里扎营，以更好地了解他们未满足的需求和挑战。

这一过程中产生的一个新产品是开发了一种新型的轮胎帘子布。品牌为Capmax，它消除了轮胎制造过程中几个耗时和昂贵的阶段，这是客户普遍抱怨的问题。

这些新产品不仅帮助该组织成为轮胎制造业中公认的创新者。他们还开辟了全新的市场，如航空和电子领域，在这些领域他们可以获得创新复合材料的许可。

 激发创造力

拼图的最后一块是激励员工去创造想法。实现这一目标的方法之一是通过深思熟虑地设计一个创新想法的阶段性门程序。一个想法要进入下一个发展阶段，必须在领导委员会审查后满足一系列的标准。

然而，为了保护创新者免受失败的耻辱，并避免过早地扼杀有潜力的想法，该过程包含了“积极的歧视”。这意味着创意在最初五年不受正常商业压力和利润要求的约束。这一系统的调整给了科赛团队更多的时间来消除任何磨合期的问题或缺陷。

科赛公司是一个很好的例子，说明当整个组织致力于创造的想法时，可以做什么。他们的众多创新使该公司成为了一个赢得众多奖项的技术创新者。在所有土耳其公司中，该公司的研发能力现在排名第三。

不断扩大的创新材料范围使该公司的业务发展到许多以前未曾考虑过的领域，而Alper后来成为Sabancı控股公司的首席执行官。他对授权所有员工的价值的信念仍然没有减弱，他今天继续亲自为员工进行创新培训。

当然，这是向所有员工发出的最明确的信号，即他们得到了他的充分认可，可以拥抱创新。